خانه
 
    آرشیو خبر
 
   خبر


اخبار سروشان  

  {{Title}}

{{newsDateTime}}

لزوم اجرای مهندسی مجدد در سازمان ها (یادداشتی از اسدالله ولی پور؛ معاونت پشتیبانی شرکت سروشان)

مهندسی مجدد (Re-Engineering) یک رویکرد مدیریتی نوین است که تغییرات بنیادی و اساسی در ابعاد مختلف یک سازمان ایجاد می‌نماید که در آن تمامی فعالیت‌ها در جهت جلب رضایت مشتریان تمرکز دارد. در حـال حاضـر مـا در عصـری بـه سـر می‌بریم کـه تغییـرات و تحولات آن بسـیار سـریع اسـت و از همیـن روی سازمان‌ها برای حفظ بقـا و حضور خـود در عرصه رقابـت، ناگزیر به دگرگونی و اسـتفاده از تازه‌ترین دسـتاوردهای فناوری برای دسـتیابی بـه بالاترین سـطح بهبـود توانایی‌های خـود و کارکنان هسـتند. مـا در ایـن یادداشـت سـعی کرده‌ایم ابعـاد مختلـف مهندسـی مجدد را ذکـر نماییم تـا بتوانیـم دیدگاهـی کلـی، نسـبت بـه ایـن موضوع را منتقـل کنیـم
منتشر شده در تاریخ: 1396/11/14      تعداد بازدید: 363


سر تيترها:
    مهندسي مجدد چيست؟
    لزوم اجراي مهندسي مجدد
    گام‌هاي اجراي مهندسي مجدد

مهندسي مجدد چيست؟

مهندسي مجدد يک رويکرد مديريتي نوين است که سعي دارد با ايجاد تغييرات بنيادي و اساسي در ابعاد مختلف يک سازمان از جمله فرهنگ، فرآيندها، نگرش و حتي تفکر کليه افراد سازمان از مديران رده بالاي سازمان تا کاربران سطوح پايين آن، شکل و ساختار را از حالت سلسله مراتبي سنتي به ساختارهاي افقي، ميان فعاليتي، مبتني بر تيم يا گروه و مسطح تبديل کند که در آن تمامي فعاليت‌ها در جهت جلب رضايت مشتريان تمرکز دارد.

در حال حاضر اکثر سازمان‌ها از ساختار عمودي و سلسله مراتبي تشکيل شده است که بين تفکرات و اهداف هيئت مديره تا نفرات اجرايي شرکت شکاف و فاصله بسيار زيادي وجود دارد. روزمرگي و درگير شدن با فعاليت‌هاي تکراري و همچنين پيش آمد‌هاي ناگهاني که مکرراً رخ مي‌دهد ايشان را به اندازه‌اي درگير خود مي‌کند که به اين موضوع مهم نپرداخته و از آن غافل شده است که چرا تفکرات مديران شرکت و اهداف ايشان همان اهداف کاربران و افراد لايه‌هاي پايين سازمان نيست. واقعيت اين است که شکل و ساختار يکي از مهم‌ترين عوامل سازمان مي‌باشد که فرآيندهاي سازمان و نوع ارتباطات واحدهاي مختلف را شکل مي‌دهد و در صورتي که ساختار سازمان بهينه و به‌روز و متناسب با تغييرات زمان نباشد، اولين پيامد آن عدم آگاهي مديران مياني و کاربران لايه‌هاي پايين سازمان از رسالت و تفکر مديران ارشد و هيئت‌مديره مي‌باشد.

مهندسي مجدد به کليه کارهايي گفته مي‌شود که يک سازمان براي تغيير پردازش‌ها و کنترل‌هاي دروني خود انجام مي‌دهد تا سازمان از حالت عمودي و سلسله مراتبي به ساختار افقي و مبتني بر کار تيمي نزديک شود که بر اساس آن جريان انتقال تفکرات از بالا به پايين و همچنين بازخوردها از پايين به بالا با سرعت و صحت بيشتري انتقال مي­يابد که خود موجب بقا و ادامه حيات سازمان مي‌شود.

لزوم اجراي مهندسي مجدد
در حال حاضر ما در عصري به سر مي‌بريم که تغييرات و تحولات آن بسيار سريع مي‌باشد و از همين روي سازمان‌ها براي حفظ ماندگاري و حضور خود در عرصه رقابت، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه‌ترين دستاوردهاي تکنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود توانايي‌هاي خود و کارکنان هستند. علاوه بر اين سازمان‌هاي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند. سازمان‌هايي که برنامه مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي‌رسانند ضمن دست‌يابي به نتايج بنيادي در کوتاه مدت، از چنان انعطافي برخوردار مي‌شوند که قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهند شد.

براي موفقيت يک برنامه مهندسي مجدد معمولاً چهار عامل بايد فراهم شود:

    احساس درد از وضعيت موجود
وضعيت موجود به معناي واقعي کلمه بايد دردآور باشد تا مديران و کارکنان تشويق به حرکت شوند.

    منافع حاصل از دگرگوني در آينده
منافع پيش‌بيني‌شده حاصل از مهندسي مجدد بايد روشن و باورکردني باشد تا به سازمان کمک کند تا اراده و عزم لازم براي حرکت به جلو را تجهيز نمايد.

    درک ضرورت دگرگوني از سوي رهبر سازمان
اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نياز به دگرگوني قانع نشده باشد قادر به حمايت و پشتيباني جدي از طرح دگرگوني نخواهد بود و اگر پشتيباني مورد نياز براي دگرگوني در سطوح فوقاني به‌صورت ريشه‌اي و در سطحي که مهندسي مجدد به آن نياز دارد ظاهر نشود هر نوع برنامه‌اي که براي مرحله استقرار تهيه شده باشد با شکست مواجه خواهد شد.

    فراگير بودن در کل سازمان
معمولاً اکثر سازمان­ها از انجام دگرگوني کامل طفره مي‌روند و تنها به مهندسي مجدد يک بخش سازمان (اغلب به دليل ملاحظات سياسي و خنثي‌سازي تهاجم افراد) مبادرت مي‌کنند. اين نوع عمليات را نمي‌توان مهندسي مجدد به شمار آورد بلکه بيشتر مانند نوسازي طراحي يک فرآيند مي‌باشد. انجام مهندسي مجدد به اين شکل نتيجه مطلوب خود را خواهد داشت.

چهار گام بسيار مهم در فرآيند مهندسي مجدد؛

    بدانيد که چه مي‌خواهيد
پيش از اقدام به هر گونه مهندسي مجدد گسترده سازمان و يا دگرگوني استراتژيک، ابتدا بايد دقيقاً بدانيد که چه چيزي را مي‌خواهيد تغيير دهيد و چرا خواهان تغيير آن هستيد؟ پاسخگويي به اين پرسش به مقدار زيادي تجزيه و تحليل، بحث، تبادل نظر و تفکر نياز دارد. عمده مديران عمل‌گرا هستند و مي‌خواهند سريعاً حرکت کنند پيش از اينکه قايق خود را خوب وارسي کرده باشند. به هر حال اگر عمل بدون شناخت و فکر قبلي انجام شود احتمال شکست آن بسيار بالا خواهد بود. هنگامي که افراد ذهنيت کاملاً روشني نسبت به اهداف برنامه و علت اينکه چرا بايد آن را انجام دهند نداشته باشند، ديگر نمي‌توان از آن‌ها انتظار داشت که چرا درست به هدف نمي‌زنند.

براي اينکه بدانيد که چه مي‌خواهيد به سه موضوع مي­بايست توجه کنيد:
الف نيازها و توانايي‌هاي سازمان براي دگرگوني را شناسايي و روشن کنيد.
ب چگونگي پاسخگويي بهتر به نيازهاي ذي­نفعان سازمان را تعيين نماييد.
ج براي تحليل ارتباطات و برنامه‌ريزي، چارچوبي براي موفقيت بنا کنيد.

برنامه‌ريزي کنيد

محصول يا خروجي مورد انتظار مرحله برنامه‌ريزي، يک راهنماي واضح و روشن براي هدايت عمليات به‌طور مؤثر است. در مرحله «بدانيد که چه مي‌خواهيد» اهداف کلان و استراتژيک سازمان تعيين مي‌شود و در اين مرحله، اهداف بايد جزئي‌تر و قابل سنجش گردند. در اين مرحله با کاري نظير خوردن يک فيل مواجه هستيد. هر بار يک‌لقمه مي­بايست برداشته شود و سازمان‌هايي که نتوانند اهداف را به لقمه­هايي تقسيم کنند معمولاً دچار سوءهاضمه خواهند شد.

هر يک از اهداف بايد به شکل يک طرح پروژه‌اي تبديل شود. هر طرح پروژه مي‌بايست به يک تيم کوچک چند فعاليتي که مسئوليت و اختيارات لازم براي ايجاد دگرگوني را داشته و داراي يک نفر مدير پروژه نيز هست محول گردد. در پايان اين مرحله همه عمليات­ها برنامه‌ريزي شده است و هر يک از بازيکنان در محل‌ خود استقرار يافته‌اند. سپس مرحله بعدي که مشکل‌ترين مرحله است آغاز مي‌گردد و نام اين مرحله «اجرا کنيد» مي­باشد.

اجرا کنيد
اين مرحله به دو قسمت تقسيم مي‌شود. قسمت اول تکنيک‌هاي فني که مي‌توانند براي افزايش موفقيت استقرار و پياده‌سازي دگرگوني مورد استفاده قرار گيرد و قسمت دوم به تشريح تکنيک‌هاي فرهنگي که سازمان‌ها با استفاده از آن‌ها زخم ناشي از دگرگوني را التيام مي­بخشند آغاز مي­شود.

هر دو گروه از تکنيک‌هاي اشاره شده بر ضرورت نياز به رهبري قاطع، دلسوز و با شهامت تأکيد مي‌کنند. رفتار جديد مورد انتظار از سازمان مهندسي مجدد شده بايد توسط رهبران سازمان تعيين شود. سازمان‌هاي مهندسي مجدد شده با توجه به ساختار غيررسمي و مسطح خود و همين‌طور به دليل استفاده از تيم‌هاي قابل انعطاف ميان فعاليتي و ارتباطات باز ناشي از فنّاوري اطاعاتي و همچنين تمرکز بر روي خدمات مورد نياز مشتريان، نياز به تربيت و پرورش رهبران جديدي را دارد.

رهبران چنين سازمان‌هايي مي­بايست توانمند، مربي، مشاور و حامي باشند و نه مأموران عالي‌رتبه ديکتاتوري سلسله مراتبي. آن‌ها بايد سازمان را به‌گونه‌اي مديريت نمايند که تمامي افراد، خود را جزعي از سازمان و متعلق به خود بدانند نه اينکه مجبور به رعايت آن باشند.

سنجش و ارزيابي
عمل سنجش و ارزيابي مي­بايست بر روي دو چيز متمرکز باشد:
1.       سنجش و ارزيابي پيشرفت عمليات
2.       سنجش و ارزيابي نتايج

اين سنجش و ارزيابي‌ها بايد در مرکز هماهنگي پروژه که به اين کار اختصاص يافته است انجام گيرد. مرکز هماهنگي پروژه بايد پيشرفت عمليات هر يک از پروژه‌ها را به‌طور هفتگي مورد بازبيني قرار دهد و نتايج را گزارش نمايد. پيشرفت پروژه بايد توسط مدير پروژه پيگيري شود.
نتايج به‌دست‌آمده از ارزيابي مجدد نيز بايد به‌طور مستقيم با معيارهاي سنجش موفقيت هر يک از پروژه‌ها مقايسه شود بدين منظور اين معيارها بايد کمي بوده و نتايج ابعاد غيرمالي را نيز در برگيرد. اين ابعاد مانند رفتار کارکنان، انتظارات مشتريان، حساسيت فروشندگان و غيره ‌باشد.
سعي شد در اين يادداشت اشاره‌اي مختصري گردد به الزام و نياز تغييرات در سازمان‌هاي خدمات پس از فروش که عمدتاً ساختاري سنتي دارند و اين ساختار به‌تنهايي مي‌تواند مشکلاتي را ايجاد نمايد که در کنار ساير عوامل يک سازمان، رسالت خدمات پس از فروش آن را نيز به مخاطره بيندازد و سيستم را با چالش­هاي بزرگي مواجه کند.