من فکر مي کنم خدمات، ميان مصرف کننده و توليدکننده همانند پل ارتباطي است که مي بايست بازخورد راستين و فراگيري را از محصول به شرکت انتقال دهد. گاهي مشتري به انگيزه برآورده نشدن انتظاراتي که از محصول خريداري شده دارد، ايرادات و کمبودهايي را از روي صداقت نسبت به محصول بازگو مي کند و واحد خدمات مي بايست بازخورد محصول را با نهايت صداقت و يا گاهي با نهايت شقاوت انتقال دهد و اين از مهم ترين وظايف واحد خدمات است. تجربه من نشان داده است که خدمات بهترين سکوي شرکت است که مي توانم از خروجي آن بازخورد کارآمدي براي توليد داشته باشم.

شايان ترين دستاورد يک شرکت از ارائه خدمات کاهش شکايات است. در اين صنف، يک محصول مي تواند خانه اي را گرم نمايد و به عنوان رحمت وارد خانه شود و يا شايد به دليل حادثه ساز بودن برخي از اين محصول ها در يک خانه زحمت تلقي شود. سنجش اين دو واژه مي تواند جايگاه محصول را مشخص کند.

 ما در شرکت پلار تمام کوشش خود را کرده ايم که زحمت را تبديل به رحمت در خانه ها کنيم. خوشبختانه در اين مسير موفق عمل کرده ايم زيرا بازخوردها نشان مي دهند توانسته ايم حوادث محصولات شرکت را به کمترين ميزان برسانيم و اين کاهش حوادث باعث شده است شاخص شکايت هاي ما به حداقل خود برسد.

ما در شرکت پلار کوشش کرده ايم که با به کارگيري از امکانات موجود، راه هاي رسيدن صداي مشتري را هموارتر نماييم. به اين منظور سيستم هاي پيامکي، ارتباط مستقيم با خود مشتري از طريق Happy Call، نظرسنجي ها و CRM از بهترين راهکارهاي نرم افزاري بوده است.

مشتري امروز نسبت به چند سال گذشته هوشمندتر خريد مي کند؛ يعني خدمات پس از فروش را غربال کرده و به دنبال اطمينان کردن به آن است. در اين راستا بهترين کساني که مي توانند اين اطمينان را به مشتري بدهند فروشندگان هستند. ما در شرکت پلار کار مهمي که انجام داده ايم برقراري ارتباط سريع، صميمانه و بسيار خوب با فروشندگان است چون آن ها هستند که مشتري ها را جذب مي کنند. اگر فروشندگان بتوانند نماي خوبي از خدمات پس از فروش در ذهن مصرف کننده ترسيم نمايند بي گمان مي توانند مشتري را مجاب به خريد کنند.

عرضه يک محصول داراي دو بخش فروش و خدمات است. در بخش فروش، اين فروشندگان هستند که در هنگام فروش، تبليغ محصول را مي کنند و باعث جذب و اطمينان مشتري مي شوند و در بخش خدمات تکنسين ها با عملکرد خود مي توانند خدمات را قوي نشان داده و مشتري را وفادار سازند. 

يکي از کارهايي که من در شرکت پلار براي ارتباط بين اين دو واحد انجام داده ام نوشتن دستورالعمل براي همه بازرس هاي خدمات شرکت است که در زمان مراجعه فقط بحث خدمات، سرويس کار و نماينده هاي ما را بررسي نکنند بلکه پيشينه  و ميزان تعهد فروشنده ها را نيز مدنظر قرار دهند. 

گزارش هايي که به ما داده مي شود دو بازخورد دارد. نخست آنکه وضعيت نمايندگان ما است که جزو همکاران به شمار مي آيند و دوم گزارش هاي فروش است که در آن ما متوجه مي شويم محصول پلار در بازار يک محدوده خاص چه جايگاهي دارد و به دليل مستقل بودن واحد خدمات اين جسارت را داريم که خيلي جدي موضوعات را پيگيري کرده که در نتيجه باعث رشد واحد خدمات ما شده است.

همواره بزرگ ترين چالش واحد خدمات نگاه هزينه ساز بودن به آن است. يعني فکر مي شود که بايد مستمر براي اين واحد پول صرف شود. من فکر مي کنم مدير واحد خدمات به عنوان عروسک گردان اين صحنه مي بايست نشان دهد که اگر هزينه و مخارجي صرف واحد خدمات مي شود بدون سود نخواهد بود. يکي از بهترين راه هاي اثبات اين فرآيند، ايجاد بستر مشترک با فروشندگان است يعني به جايي برسيم که فروشندگان بگويند خدمات شما به گونه اي است که ما هيچ دلواپسي نداريم. من معتقد هستم فروشندگان ما بايد احساس کنند ما براي آن ها احترام قائليم که باعث مي شود فروشنده منافع خود را با خدمات مشترک بداند.

اميد داريم که در آينده بسيار نزديک بتوانيم همه سرويس کارهاي شرکت را تحت وب کنيم. البته متأسفانه مقداري شرايط کنوني (تفکر سنتي برخي نمايندگان) افکار ما را در تحقق اين دستاورد دچار خدشه کرده است.

در جذب نمايندگي برخي مي انديشند که مي بايست يک دفتر مهندسي جديد و متخصص پيدا کنند. ولي باور دارم اين گونه نيست زيرا مردم به همشهري هاي سنتي خودشان بيشتر اعتماد مي کنند. يکي از سياست هاي ما اين است که به جاي جذب سرويس کار جديد سراغ نسل دوم سرويس کاران برويم به اين معني که پس از نماينده هاي فعلي خود بتوانيم فرزندان آن ها را جذب نماييم که بسيار کارساز نيز خواهد بود.

مهم ترين روش مديريتي در اداره يک مرکز خدمات، گروهي کار کردن است. اگر کارها گروهي انجام نشود نمي توانيم به هدف موردنظر خود برسيم. گروهي کار کردن يعني پذيرفتن سيستم گروهي در مقايسه با فردي. هيچ تصميمي را در خدمات نمي گيريم مگر اينکه همه تيم خدمات حتي کارگر انبار خدمات نيز در آن حضورداشته باشند و بر پايه ي تمام بازخوردها تصميم گيري کرده و کوشش مي کنيم از تمامي نظرات استفاده نماييم. نکته با ارزش اين فرآيند، مشارکت همه کارکنان خدمات در تصميم گيري ها است و مي توان يک موضوع را از ديدگاه هاي گوناگون بررسي کرد. نکته بعدي اين است که چون در تصميم گيري، نظرات همه اعمال شده است آن ها خود را در اجراي درست آن پاسخگو مي دانند. 

در مديريت يک واحد خدماتي، شما مي بايست نخست صداي کارکنان خود را بشنويد و اگر نسبت به کارکنان خود بي تفاوت باشيد مانند اين است که به مشتريان خود بي تفاوت بوده ايد زيرا فقط يک پرسنل خشنود به شرکت وفادار مي باشد و مي تواند همسو با اهداف شرکت گام بردارد.

از مواردي که ما در واحد اعمال کرده ايم اين است که هيچ کاري در خدمات نيست که وظيفه يک نفر باشد. حتماً در هر بخش دو يا سه نفر بايد به تمام فرآيند مسلط باشند. خدمات نمي بايست هيچ زمان تعطيل شود لذا براي هر مورد همه بايد پاسخگو باشند. هنگامي که شما به صورت گروهي کارکنيد همگان در همه  وظايف مسئول و پاسخگو هستند. 

نمي توان اولويتي براي هيچ کدام از آن ها قائل شد زيرا در عرض يکديگر هستند. شما در تصميم گيري نيازمند آمار و اطلاعات هستيد و بدون اطلاعات جامع و درست با وجود نيروي متخصص تصميمات اشتباه خواهيد گرفت. شايد نرم افزار نتواند جواب شکايات مشتريان را بدهد ولي اگر ثبت هاي پيشين شکايات ناديده گرفته شود نمي توان تصميم درستي گرفت. اين دو باهم مي توانند باعث رشد سازمان شوند. شرکتي که نرم افزار خدمات پس از فروش ندارد مي بايست به پايه اطلاعات آن شک کرد يا کسي که به نيروي انساني خودش متکي است بي گمان در اين زمينه با موانع و چالش هايي مواجه خواهد شد. 

اتکاي من در ارائه خدمات پيشينه رفتار نماينده با ما است. زماني که نماينده تماس مي گيرد نرم افزار اين امکان را مي دهد که تاريخچه رفتار وي را شناسايي کنيم و اين موضوع باعث مي شود تا بفهميم حرکت او رو به جلو بوده است و يا برعکس! شما نمي توانيد مانند گذشته براي بررسي پيشينه يک نماينده چندين پرونده را نگاه کني و بعد نتيجه گيري کنيد. در اين زمان بايد سريع بود و از هر ابزاري که مي تواند سرعت بخش باشد استفاده کرد. 

ماندگاري و رشد يک کسب وکار در گروي سودآوري است. امروزه همه چيز به درآمد مي انجامد از اين روي هنگامي که من نتوانم در آن جايگاه کنترلي داشته باشم و برداشتي که مديران سازمان از واحد خدمات دارند يعني دائم هزينه ساز بودن را درست کنم نمي توانم حرف خود را در سازمان پيش ببرم. در اين راستا من در تصميم گيري هاي خودم از بخش حسابداري و فروش سروشان استفاده مي کنم و اين بخش براي من بسيار کارساز بوده است. از استفاده  هاي ديگري که از اين بخش کرده ام (در سيستم سروشان) سنجش سقف اعتبار مالي براي نماينده ها است.

 نماينده هاي ما بر پايه ي اعتبار، قطعات را از ما به صورت اماني مي گيرند و پس از چندي با ارائه فاکتور حساب خود را تسويه مي کنند. اين امر باعث شده است هيچ شخصي ديگر نتواند بابت ميزان قطعاتي که به آن ها بر اساس اعتباري که نزد ما دارند مي دهيم اعتراضي داشته باشد زيرا بر اساس داده هايي که نرم افزار سروشان به ما مي دهد اعتبار هر شخص مشخص مي شود. 

به عنوان نمونه اگر شخصي در سال گذشته آورده اي نداشته است نمي تواند هيچ قطعه اي را اعتباري بگيرد و همچنين اين بخش باعث شناخت دقيق تر ما از نماينده ها شده است.

علي رغم اينکه سال ها در عرصه ي توليد فعاليت داشته ام ولي هنگامي که وارد بخش خدمات شدم به اين نتيجه رسيدم که اين واحد جايي است که اگر به آن توجه نشود نمي توان با بهترين محصول هم بازار را توسعه داد و مشتري را راضي نگاه داشت. بسيار اميدوارم بتوانيم فقط در شعار حرف خدمات را نزنيم زيرا ژست مهندسي و سازمان پويا را گرفتن بسيار ساده است. مديريت خدمات بايد تمام کوشش خود را بکند تا مديران ارشد ديگر سازمان ارزش جايگاه خدمات را در رشد و توسعه شرکت بدانند و به اين آگاهي برسند که خدمات هزينه نيست بلکه يک سرمايه گذاري است.